建立完善现代医院管理制度，实现医院治理体系和治理能力现代化，是推动医院高质量发展的重要基础。自2017年《国务院办公厅关于建立现代医院管理制度的指导意见》（国办发［2017〕67号）下发后，全国各级医院以现代医院管理制度试点工作为抓手，通过健全系统完备、运行有效的制度体系；建立权责一致、制衡有效、运行顺畅、执行有力的内部控制体系，不断推进医院治理体系和治理能力现代化，不断提升治理效能，对医院管理水平的提升具有重要意义。

　　随着卫生体制改革的不断深入和健康中国战略的部署实施，在全民医保、补偿改革、现代管理、药品供应、综合监管等制度建设取得积极成效的同时，新时代的不平衡不充分的矛盾在公立医院日益突出，人民群众对健康和医疗日益增长的需求与我们医疗健康创新能力、技术能力、服务水平的矛盾日益突出。与此同时，固化的公立医院三级体系既不利于分级诊疗的推进，也不能达到公立医院攀高峰、促创新、聚人才、兜网底的主导作用。公立医院长期无序扩张，给公立医院带来的服务体系结构性失衡问题亟待解决。长期市场趋利环境的习惯管理方法在新的补偿机制、支付方式改革、绩效考核的新挑战下，不适应性凸显。在以上种种问题，都迫切要求公立医院实施科学化、精细化、智能化的医院管理导向规范。

　　因此，相对于前一阶段公立医院的高增速阶段而言，新挑战下推进公立医院高质量发展的关键是：宏观上强调稳定、均衡和创新动力，微观层面则是质量提升和持续创新，实现发展方式从规模扩张向质量效益转型，在管理模式上从粗放管理向精细管理跃进。强调模式整合和创新激励，在资源配置上从物质要素向人力资源发展转变，使公立医院坚持公益性和主体地位、提供公平可持续的医疗服务，让人民群众和医务人员的获得感和幸福感得到理想实现。

　　坚持公立医院公益性，加强党对医院的全面领导，是实现医院高质量治理的基础。虽然现阶段政府对医院的投入不足，对公立医院的财务收支、剩余留取、人事制度、经营管理等方面的监管不到位，刺激了医院的营利动机，扭曲了医疗服务的价格机制。如果过度注重经济杠杆运用，难免淡化公益属性，导致片面追求自身增长而加剧群众“看病难、看病贵”的痛感。公立医院作为政府举办的公益性事业单位，党和国家给公立医院的定位就是公益性，属性也是公益性。公立医院必须始终坚持“一切以人民健康为中心”的办院方向，努力提供人民群众放心满意的医疗健康服务，而这离不开医院党委“把方向、管大局、作决策、促改革、保落实”的领导作用。

　　强化公益性导向，全面开展公立医院绩效考核，持续优化绩效考核指标体系，重点考核医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价等。改革公立医院内部绩效考核办法应以聘用合同为依据，以岗位职责为重点，将考核结果与薪酬分配挂钩。医疗机构应注重优势学科建设，支持创新性、前沿性技术开展和疑难危重病例收治；基层医疗机构应注重诊治常见病和承接大医院下沉的基础病种。上下级医院间加强联动，通过“医联体”、“医共体”、“城市紧密医疗集团”等协作模式，使患者上得去、下得来，助推分级诊疗，优化医疗资源配置，提升医疗保障基金使用效能。同时完善城市医疗集团和县域医共体绩效考核制度，促进资源下沉，提高基层服务能力和居民健康水平。

　　公立医院是政府的医院，要听党的话；公立医院是人民的医院，要坚持为民服务。全面加强党的领导是新时期现代医院管理和推动公立医院高质量发展的必然路径。始终高度重视党建工作。医院积极落实党委领导下的院长负责制，对原有的党委会议事规则和办公会议事规则进行相应调整。为提高医院党委会的决策效率，在重大决策前，组织召开专题会进行专门研讨以及前期调研，制定出符合医院情况的策略和方案，在党委会时，直接对方案进行决策，提高了党委会办事效率。坚持党建引领、医疗立院、科教强院、文化铸魂的发展理念，医院设立了科室“业务+党建”双带头人制度，即由科室主任或副主任兼任党支部书记，或者由科室内一名副高以上职称的人员任支部书记，保障支部书记在科室内有足够的号召力，更好地贯彻落实党的执政方针和各项党建工作。全面打造医院核心竞争力，强调要在政治生态优化、学科排名提升、人才队伍建设、科研成果攀升、空间载体拓展、医院运行体制机制等方面实现突破，为打造医院核心竞争力提供思想基础。

　　医院要发展，学科是关键。学科建设是医院建设的重要组成部分，它贯穿于整个医院的发展、建设过程。加强学科建设主要从培育人才、建立研究方向、加强科技创新、创立学科精神、开展交流与合作、构筑硬件设施等途径来实现。在学科发展战略上，医院应构建“优势病种-战略学科-医疗中心”的建设体系，聚焦提高疑难重症诊疗能力，通过病种收治管理、主诊医师负责制、床位动态管理、医技平台化来推动医院“调结构”。通过信息覆盖和数据联通，促进诊疗过程中医、护、药、技、研、管等各个角色和岗位的深度协同，赋能以病人为中心的学科服务模式的重构和再造。

　　未来医院的竞争关键点是高权重疾病组病例的争夺以及疑难危重症患者数量的提升，要以病种为基础制定医院战略目标，制定发展目标和学科战略。通过预防、诊断、治疗康复各领域、各环节数字化技术革新、信息化水平提升、系统集成和人工智能机器人发展，创新诊疗方法，打造专科建设高峰，逐步做到内科操作化、外科微创化，不断调整病种结构，鼓励开展微创手术、四级手术，既可以减轻患者痛苦，使疑难重症得到有效的治疗，又能在支付制度改革中使医院效益最大化。

　　医院管理者应有“质量为王”全面质量管理的理念，以符合自身院情发展的质量目标导向来引领医院高质量发展。

　　在制度和体系架构上，要建立和完善基础质量—环节质量—终末质量为一体的质量监控体系与控制工作制度，落实医疗核心制度，优化医疗质量管理体系，强化十八项医疗核心制度培训落实，严格基础质量、环节质量、终末质量管控，大力提升病历质量，用制度来保证医疗质量。建立医疗质量持续改进机制，健全医院、科室、个人三级质控网络。

　　一是坚持做好临床路径。临床路径既规范医疗行为，减少了过度用药、过度检查、过度治疗，又通过路径管理，提高了医疗质量，保证了医疗安全。同时合理测算病种标准成本，推动病种成本核算，通过循证回归分析，与标准成本比较，促进病种成本的优化和降低。

　　二是坚持做好日间医疗。DRG/DIP付费引导医疗机构既要提高效率又要控制成本，日间医疗与之高度契合。医疗机构应当大力推广日间医疗，完善医疗管理机制，健全病种遴选、流程再造、质量安全等措施。

　　三是建立医疗质量动态管理长效机制。完善学科考核评价体系和学科中心管理质量控制体系和考核办法，以年度“国家医疗质量安全改进目标”为指引，推进目标管理。实施手术质量安全、病案内涵提升等相关专项行动。规范建立医疗质量安全事件责任追究制和MDT查因总结整改机制，做到举一反三、引以为戒，不断增强医务人员责任风险意识，不断提高医疗服务安全性。

　　深化医教协同，强化医院教学和人才培养职能，对接医疗技术、临床科研、医院运营等不同领域人才需求，加快公立医院高质量人才队伍建设。加强急需紧缺专业人才的培养，支撑相应高水平临床专科能力建设；加强公共卫生与临床医学复合型人才培养，支撑公立医院实现医防融合。依法依规行使内部人事管理、机构设置、中层干部聘任、人员招聘和人才引进、内部绩效考核与薪酬分配、年度预算执行等经营管理自主权。落实公立医院用人自主权，在编制总量内根据业务需要面向社会自主公开招聘医务人员，对紧缺、高层次人才可按规定采取考察的方式予以招聘。

　　改革完善人才评价机制，坚持分层分类评价，合理设置评价标准，突出品德能力业绩导向，增加临床工作数量和质量考核指标，探索实行成果代表作制度，淡化论文数量要求。充分发挥薪酬及绩效考核制度的激励作用，更加注重发挥薪酬制度的保障功能。建立主要体现岗位职责和知识价值的薪酬体系，实行以岗定责、以岗定薪、责薪相适、考核兑现。医院可自主设立体现医疗行业特点、劳动特点和岗位价值的薪酬项目。

　　依法执业是法制社会的基本要求，更是医疗服务质量和安全的基础保障。对医疗技术临床应用中的手术操作、毒、麻、精药品处方、抗菌药物、抗肿瘤药物、临床检验、医学影像设备操作等资质进行管理细分，通过资质授权强化对人员的管理，通过精准管人实现对医疗技术临床应用、具体临床诊疗行为的引导和约束，推动管理目标的落地，进而达成管理范围的拓展和深化。

　　通过基于信息化的医疗技术临床应用监管体系，强化监管的系统化、标准化、规范化，实现全方位、全过程管理。以人员为纽带，将质量安全评估，运营及绩效评估等数据融合贯通，利用授权资质专家数据库进行个人资质的专科能力评价和画像，最终到基于精准数据的综合评价和评分，加强对各类医院医疗质量安全、医疗费用以及大处方、欺诈骗保、药品回扣等行为的监管，完善人员资质的准入和退出机制，以此开展医疗机构依法执业自查工作，落实依法执业主体责任。从而实现从个人到专科乃至医疗组的精准绩效激励与惩罚，精准的质量安全分析，以及精准的临床技术管理与评价。

　　中共中央《关于坚持和完善中国特色社会主义制度、推进国家治理体系和治理能力现代化若干重大问题的决定》中要求：要建立医院运营管理决策支持系统，推动医院运营管理的科学化、规范化、精细化。强化全面预算管理、成本管理、预算绩效管理、内部审计机制，规范开展风险评估和内部控制评价，优化医院内部辅助性、支持性服务流程，促进资源有效分配和使用，构建可持续发展的运营管理体系。可以说，运营管理是医院高质量发展的可持续动力。

　　以医院战略发展规划和年度计划目标为依据，实行全口径、全过程、全员性、全方位预算管理，强化预算约束，促进资源有效分配和使用，依据外部政策环境和医院经济活动变化，及时调整完善预算管理制度、流程和标准，并定期公开医院相关财务信息，主动接受社会监督。

　　医院应当建立由全面预算管理委员会、全面预算管理办公室、预算归口管理部门和预算科室组成的全面预算管理组织体系，确保医院所有部门、所有科室均纳入预算管理体系。一是要按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”，层层组织做好预算编制工作；二是预算审核要将收支总量和结构变化，人员经费、基本建设、大型设备购置等重点支出以及筹资投资、结余资金使用等情况，严格控制不合理支出作为重点内容；三是要求医院严格执行经批复的预算，完善各项预算管理规章制度，严格遵守预算执行授权审批制度和各项审批程序，形成全方位的预算执行责任体系；四是建立全面预算绩效管理制度，围绕预算管理的主要内容和环节，完善各环节预算绩效管理流程，制订预算绩效管理制度和实施细则，采用合理方法考核预算执行结果、成本控制目标实现和业务工作效率等情况，将预算绩效考核结果作为内部业务综合考核、资源配置、年度评比、内部收入分配的重要依据。

　　医院可以成立独立的运营管理部，建立以DRG/DIP控费为导向的绩效考核体系，以等级医院评审、公立医院绩效考核、公立医院高质量发展评价指标为牵引，建立全面的管理指标体系和分析评价系统，针对医院发展中的运营质量、效率和安全指标及时监控，引导公立医院进一步强化公益性、落实功能定位。

　　完善绩效管理，对绩效管理工作形成正确的认知，深层挖掘其中蕴含的工作原理，引导医疗机构以经济收入导向至绩效考核的良性发展。从院级、科室级成本核算与绩效考核发展到病种、诊疗项目级的成本核算与绩效考核，支撑医院优化资源配置、调整病种结构，从而实现精细管理，做到成本绩效的双优化。

　　强化成本精细管控理念，开展病种成本、项目成本核算，遴选培育优势病组，结合大数据确定合理标杆费用。逐步提高临床科室承担病组亏损负担比例额度，合理控制病种成本，提升收治病种绩效。

　　开展风险评估和内部控制评价，强化内部授权审批控制、预算控制、资产控制、会计控制、政府采购控制、信息公开控制等，防范财务风险、业务风险、法律风险和廉政风险。

　　推进运营管理平台的信息化建设，建立基于数据循证的医院运营管理决策支持系统，在现有业务数字化基础上，围绕“业财一体化”、“业务运营一体化”，实现业务、财务、运营数据共享融合，为医院决策层、管理层、业务层工作的开展提供真实性、准确性的数据支撑和全链条信息的闭环管理。运营管理将在事后分析评价基础上向事前预测、模拟的高级阶段发展，在建立数据模型基础上，针对政策调整、资源配置调整进行交互式模拟仿真和预测，为医院战略决策和转型提供精准依据。

　　当前薪酬制度的不合理性主要表现在医疗技术服务不能体现价值，医生的劳动待遇不能充分体现，政府补偿不到位等问题，导致无法调动医务人员服务的积极性，不利于医疗环境的良性发展。公立医院应积极推进以岗位工作量为核心的岗位聘任和薪酬激励制度，构建以价值医疗为导向的绩效分配体系。建立以学科发展水平、服务能力和难度等复杂要素为导向的薪酬调整机制，在核定的薪酬总量内进行自主分配，体现岗位差异，兼顾学科平衡，做到多劳多得、优绩优酬。推进公立医院绩效薪酬改革，充分调动医务人员推动医院高质量发展的积极性和创造性，向关键和紧缺岗位、高风险和高强度岗位、高层次人才、业务骨干和做出突出成绩的医务人员倾斜，探索实行年薪制、协议工资制、项目工资等灵活多样的分配形式。

　　医疗机构长期以来存在着医疗服务价格与人力技术价值脱钩的情况，很多三甲医院物价标准仍旧停留在二十多年前的2001版物价收费标准，三级医院主任医师级的门诊挂号费为17.5元，甚至不如当地理发的价格。医疗服务价格的不合理，补偿机制的不到位，往往会导致医院变相鼓励医生开具“大检查”、“大处方”，以此来对医务人员的技术劳务价值进行补偿。深化医疗服务价格改革重中之重是建立健全制度和体系，要让价格走势与医药控费用、降成本的绩效指标关联，价格的变化受到启动条件和约束条件的控制，形成动态监测考核评估体系。

　　稳妥有序试点探索医疗服务价格优化，统筹兼顾医疗发展需要和各方承受能力，调控医疗服务价格总体水平。按照服务产出为导向、医疗人力资源消耗为基础、技术劳务与物耗分开的原则，制定国家价格项目编制规范。明确医疗技术或医疗活动转化为价格项目的立项条件和管理规则，厘清价格项目与临床诊疗技术规范、医疗机构成本要素、不同应用场景加收标准等的政策边界。建立灵敏有度的价格动态调整机制，明确调价的启动条件和约束条件，发挥价格合理补偿功能，稳定调价预期、理顺比价关系，确保群众负担总体稳定、医保基金可承受、公立医疗机构健康发展可持续。

　　DRG/DIP支付方式改革的核心是以病种打包付费的形式，倒逼医院在保证医疗质量安全的前提下，在有限的医保支付价格范围内持续优化和降低成本，获得合理的病组相对盈余。那么医院当务之急就是提高医保精细化管理水平。推行以按病种付费为主的多元复合式医保支付方式，探索按床日付费、门诊按人头付费。配合医保主管部门在标准化目录、门诊共济保障、支付价格改革、带量采购和基金结算清单等政策贯彻和实施。以大数据方法建立病种组合标准体系，形成疾病严重程度与资源消耗在每一个病组的量化治疗标准、药品标准和耗材标准等，对医院病例组合指数（CMI）、成本产出、医生绩效等进行监测评价，引导医院回归功能定位，提高效率、节约费用，减轻患者就医负担。

　　完善医保智能监控系统，加强大数据应用。加强对定点医疗机构临床诊疗行为的引导和审核，强化事前、事中监管，完善智能监控规则，提升智能监控功能。探索对紧密型医疗联合体实行总额付费，加强监督考核，结余留用、合理超支分担，制定型医联体医保总额预算，合理确定、动态调整按病种、按床日、按人头等的付费标准。

　　文化是医院的软实力，也是医院的重要核心竞争力。只有打造优秀医院文化，才能永远立于不败之地。医务工作者要坚守纯粹医者信念，尊重医学科学规律，遵守医学伦理道德，遵循临床诊疗技术规范，为人民群众提供安全、适宜、优质、高效的医疗卫生服务。挖掘整理医院历史、文化特色和名医大家学术思想、高尚医德，提炼医院院训、愿景、使命，凝聚支撑医院高质量发展的精神力量。大力弘扬伟大抗疫精神和崇高职业精神，激发医务人员对工作负责任的态度、对人民的服务热情、对技术精益求精的不竭动力，唱响大医精诚、医者仁心主旋律，以充满人文关怀的医疗服务赢得患者、社会的信任和尊重。

　　建立保护关心爱护医务人员长效机制。改善医务人员工作环境和条件，减轻工作负荷，落实学习、工作、休息和带薪休假制度，维护医务人员合法权益。鼓励公立医院通过设立青年学习基金、健全职工关爱帮扶机制，切实解决医务人员实际困难、关心年轻员工成长。建立医务人员职业荣誉制度。推进医院精神文明建设，开展文明单位、青年文明号创建和志愿服务活动。落实意识形态工作责任制，管好医院各类思想文化阵地。

　　医院信息化是推动医院高质量发展的重要引擎。实现医院高质量发展，信息化是必由之路。高质量发展主要包括服务能力的持续提升和持续精细化管理带来的提质增效。建设“三位一体”智慧医院。将信息化作为医院基本建设的优先领域，建设电子病历、智慧服务、智慧管理“三位一体”的智慧医院信息系统，完善智慧医院分级评估顶层设计，推进医院信息化建设标准化、规范化水平，落实国家和行业信息化标准。

　　首先夯实信息技术基础质量，主要解决医疗业务中的基础问题，对于涵盖涉及人员、医疗服务设备、物资、医疗管理制度等方面的信息化建设基础，实施以电子病历为核心的质量闭环管理。其次抓好环节质量，利用信息技术梳理医疗流程、优化业务环节、提升监管效果，对手术、院感、用药及输血管理等各项医疗业务进行全程全员信息化管理，提高工作效率，降低医疗差错。最后保障终末质量，通过对终末数据科学分析、跟踪反馈，不断优化改进医疗业务流程，建立以数据为基础的全闭环科学化管理体系，解决业务和数据闭环中的管理问题，全面提高医疗质量。加速推进信息标准建设。加快实现院内医疗服务信息互联共享和业务协同，推进二级及以上公立医院病案首页、医学名词、疾病诊断编码、手术操作编码实现“四统一”。

　　智慧管理的基础是数据，管理决策实质上是基于管理数据做出的科学决策。通过将信息技术与医院业务工作紧密结合，打破原有业务壁垒，重构业务与管理流程，支撑医院管理创新发展。通过业务流程与管理流程的再定义，加以优化、简化，实现医院智慧化管理，包括运营管理、全面预算管理、内控制度、绩效评价等。

　　以信息化为纽带，实现资源整合建立分散子系统，从医、教、研、防、管各方面着手，以信息化为抓手解决原有业务管理模式中存在的各类问题，实现医院人、财、物运行的有序、规范、可知、可控。以大数据平台为抓手，助力管理精准化通过对医院各业务流程数据的质量监管和标准化，推动医学融合发展通过人工智能对数据的收集、分析和评价，产出高质量数据，将数据应用于医疗模型研究开发。进行多维度精准评价和各类测算分析，为不同层级的管理者提供及时、准确、精细的数据，使管理者心中有“数”、管理有“据”，全面提高工作科学性，提升工作效率，降低人力成本，实现医院由粗放型、规模型、数量型管理向科学型、精细化管理转变，有效提升医院运营管理效率和管理水平。

　　推动云计算、大数据、物联网、区块链、第五代移动通信（5G）等新一代信息技术与医疗服务深度融合vpn蓝灯电脑版。推进电子病历、智慧服务、智慧管理“三位一体”的智慧医院建设和医院信息标准化建设。大力发展远程医疗和互联网诊疗。推动手术机器人等智能医疗设备和智能辅助诊疗系统的研发与应用。建立药品追溯制度，探索公立医院处方信息与药品零售消费信息互联互通。利用人工智能、大数据等信息技术在智能医疗设备和药物研发中的应用，深化和拓展医疗信息化应用范围，普及应用居民电子健康码，加快异地转诊、就医、住院、医保等医疗全流程在线）改善患者就医服务

　　通过大数据、5G、人工智能等新兴技术，重塑和拓展医疗服务模式。使智慧医疗服务覆盖“诊前、诊中、诊后”全流程，涵盖“入院、住院、出院”各方面，为患者提供多样、智能、精准的医疗服务，持续改善医疗服务，推行分时段预约诊疗和检查检验集中预约服务，开展诊间（床旁）结算、检查检验结果互认等服务。创新发展互联网医院、远程医疗、在线健康咨询、健康管理等服务，持续提升偏远农村地区远程医疗设施设备普及。提升基层卫生医疗机构和妇幼保健机构在疾病预防和诊疗、慢病管理中的数字化、智能化水平，推动中医药健康服务与互联网深度融合。通过卫生专网或VPN实现机构间互联互通，实现医保互通、社区服务、双向转诊、远程医疗、居民健康档案、预防保健等大健康目标，充分释放医联体/医共体机制活力，将医疗信息化完全融入医院的日常工作和患者就诊过程中。

　　未来医院还应当不断提高电子病历、互联互通成熟度、智慧医院评级水平，持续实现以电子病历为核心的诊疗质量闭环管理。借人工智能技术的东风，诊疗数据及算法挖的掘应用，医学影像分析，甚至于健康管理、疾病风险预测、病例分析等场景，智能辅助诊疗系统、导诊机器人等医疗AI产品，推动医院信息化向更深更宽广的领域迈进。